Der Erfolg Schulleitung und pàdagogische Schulentwicklung sind natùrlich nicht nur innerschulischen Verànderungen und Verbesserungen abhàngig, sondern auch davon,dass die Einzelschule in einer mehr oder weniger ausdifferenziertes pàdagogisches Netzwerk in der jeweiligen Region,Provinz und Gemeinde eingebunde ist,das Unterstùtzung sichert und ein Mehr an verbindlicher Innovation gewàhrleistet.Dies ist die bekannte Beziehung zwischen schulischen Institutionen und lokalen Aemten ( gli " Enti locali - politischen Aemte wie Comune-Provincia.-Regione). An diesem Thema widmet Gazerro die III. Teil des Buches " Autonomia,comunicazione e territorio " ( Guerra -Edizioni,Perugia- http://www.guerra-edizioni.it/ ),in der viel vor-
gestellt wird ùber einen Schwerpunkt der Schulleitersarbeit : die organisatorische Kommunikation der Schule in Richtung aussen Partnern, wie di Eltern, die kulturellen Organisationen, die politischen Aemter, die Bildungseinrichtungen,sowie die Stakeholder.
Mit anderen Worten : Nòtig ist ein regionale Kooperations.und Wettbewerbs-system , das die einzelnen Schulen stàrker als bisher fordert und fòrdert , das hier in Rede stehende Schulprogramm (POF) konsequent anzugehen und die Zusammenarbeit mit anderer Schulen und Bildungseinrichtungen in ebenso òkonomischer wie wirksamer Weise zu implementieren.
So gesehen verbinden sich mit dem Aufbau derartiger regionaler Bildungsnrtzwerke drei zentrale Chancen und Zielsetzungen.Erstens begùnstiegen diese Netzwerke eine fruchtbare Arbeitstellung zwischen den mit Schulprogrammsumsetzung (POF) befassten Schulen ; zweitens bewirken sie durch den latenten Wettbewerb zwischen den betreffenden Schulen eine gròssere Dynamik und Innovationsbereitschaft in den einzelnen Bildungseinrichtungen und drittens schliesslich unterstùtzen sich in der jeweiligen Region das Entstehen einer konzentrierten Aktion zur systematischen Fòrderung einer neuen Lernkultur unter Beteiligung unter -
schiedlischer Personenkreise ( Lehrer,Schùler,Eltern..) . In mittelpunkt steht immer die Rolle des Schulleiters und der Schuklleitung, die verantwortliche fùr die drei richtigen Sektoren sind : Informationsnetzwerk ,Qualifizierungsnetzwerk,Materialzwerk. Deshalb wiederholen wir unsere schulische Ueberzeugung: ohne Investition keine Innovation in der Schule. vi.g.a
LEHRER UND SCHULE IN BAYERN
Was sagen dazu oder sagen kònnen die bayerischen Leher ? Was sagen sie ùber Schulleitung und pàdagogische Entwicklung ?.
Bayerischer Lehrer und Lehrerinnenverband- BLLV - http://www.bllv.de/ - haben schon
davon diskutiert und der Praesident Albin Dannhàuser ein Symposium in Mùnchen veranstaltet hat.
Schulleitung in Bayern braucht ein neues Profil. Im Mitellpunkt der Arbeit der rund 5500 Schulleiter/Schulleiterinnen im Freistaat steht nucht mehr die reibungslose Verwaltung, sondern die aktive Gestaltung von Schule im Dialog mit Eltern,Gemmeinden und Schulverwaltung.
Bei einem vom Bayerischen Lehrer- und Lehrerinnenvernabd -BLLV -in Mànchen veranstalteten Symposium " Die professionalle Kompetenz eines Schulleiters "forderte BLLV-Pràsident Albin Dannhàuser ein eigenstàndiges Berufsbild und Qualifikationsprofil dùr Schulleiter/innen : " Die Tàtigkeit von Schulleiterinnen
und leitern ist keine blosse Zugabe zum Lehrerberuf. Sicher kònnen wir sagen dass Schulleitung ein Hauptamt ist. Es definiert sich als eigenes Berufsbild".
Die Frage der professionellen Kompetenz von Schulleiters ist eine zentrale Frage fùr di e Schulen,denn das Gelingen von Schule hàngt entscheidend ab von der pàdagogischen Gestaltungskompetenz der Schulleitungen, von ihren Arbeitsbedingungen und von ihrem diebstlichen Status.
Andere Laender machen uns bereits vor,welche Qualifikationen modernes Schulmanagement erfordert und wie sie umsetzen sind,erklàrte Dannhàuser . Der BLLV lud daher Experten aus Oesterreich,Irland,Israel und den USA ins Mùnchner Goethe Forum. Der BLLV forderte eine spezifische Aus-und Fortbildung sowie mehr Leitungszeit,eine deutliche Unterstuzt der Arbeitsbedingungen.
Das Verstàndnis von Fùhrung in der Schule hat sich in den vergangenen Jahren erheblich gewandelt. Im Mittelpunkt steht nicht mehr der Vollzug ministerieller Anordnungen, sondern vor allem die pàdagogische Fùhrung im Sinne von selbstverantwortlicher Gestaltung von Schule im Dialog mit Schùlern,Eltern,mit Schultrùgern und Schulaufsicht.,stellte Dannhàuser fest.
Um dies leistenzu kònnen,brauchen Schulleiter/innen entschieden mehr Leitungszeit. Die steht den Schulleiter/innen jedoch immer weniger zur Verfùgung : " Sie werden von der Last immer weiterer Aufgaben und perfektionisticher Verwaltungsvorstellungen geradezu erdrùckt ".Einerseits sind sie verpflichtet, sehr viele Stunden selbst zu unterrichten.Andererseits mussen sie eine Fùlle von Verwaltungsaufgaben technisch selbst abwicken. Was Schulleiter/innen neben ihrer Leistungsaufgabe zugemutet wird, grenzt an Ausbeutung- die Probleme sind massiv.
In Grundschulen ist es aktuel z.B. die Kooperation mit den Kindergarten, in den Hauptschulen die Konfliktberatung mit der Schulsocialarbeit, in denFùrderschulen die Kooperation mit den Diagnose- und Fòrderklassen,mit Kooperations-und Aussenklassen. Es gibt kaum einen Beruf, in dem so viele unterschiedliche Tùtigkeiten gleichzeitig wahrgenommen werden mùssen.
Statt Schulleiter mitstàndig neuen Aufgaben zu konfrontieren,sollte vielmehr an einem neuen Berufsprofil gearbeitet werden. Ideal wàren Schulleiter/innen, die fùr diese Aufgabefùlle entsprechend ausgebildet sind und vor allem keinen Unterricht halten mùssen.
" Derzeit ist ihre Lage mehr als unbefriedigend,weil sie keiner der zahlreichen Aufgabenwirklich gerecht werden kònnen.Auch bereiten die bislang angebotenenFortbildungsmassnahmen nicht angemessen auf das komplexe Aufgabenfels eines Schulleiters vor.gab Dr.Dieter Poschardt von Erziehungswissenschaftlichen Fakultùt Erlangen-Nùrberg zu bedenken.
Schulleiter/innen sind pàdagogische Fùhrungkràfte, stellte Ellonora Feichtner von Pàdagogischen Institut des Bundes n Oberòsterreich,Linz, klar.Der òsterreichische Weg zur Weiterentwicklung der Kompetenzen sieht vor,dass Schulleiter/innen durch ein mehrstufiges Auswahlverfahren mit Assessment Center ausgewùhlt werden,anschliessend verpflichtendeinen viersemestrigen Schulmanagmentlehrgang besuchen und diesen mit einer Proiektarbeit Abscliessen.
Es ist sicher ganz klar , sagen wir nach unserer Erfahrung, dass Schuleitung heute sehr spezifische Kenntnisse,Fàhigkeiten und professionalle Kompetenz erfordert,um Schulen in einer sich stàndig verànderndenWirklichkeit auf Kurs zu halten. vi ga.
DIRIGENZA SCOLASTICA : COMUNICAZIONE RESPONSABILITA
E AUTONOMIA
Sfide per le istituzioni scolastiche italiane-Guerra Edizioni,Perugia
http://www.guerra-edizioni.it/
Introduzione
PARTE PRIMA prof. Massimo VEDOVELLI -Rettore Università per Stranieri
Siena -
Intercultura interlingua emigrazione
1.1. Nuova società fra nuovi linguaggi e nuove lingue
1.2. Scuola emigrazione intercultura
1.3. La prospettiva del Quadro Comune Europeo per le lingue
1.4. Le funzioni di questo volume
PARTE SECONDA
Fondamenti della scuola dell’autonomia
2.1. La scuola deve cambiare
2.2. Fondamenti costituzionali e istituzionali dell’autonomia
2.3. Programmare e progettare il POF
2.4. POF e autonomia scolastica
2.5. Esperienze e proposte
2.6. Normativa di riferimento
PARTE TERZA
Autonomia comunicazione e territorio3.1. Documentare per informare
3.2. Comunicare per far comprendere
3.3. Territorio e comunicazione organizzativa
3.4. Organizzazione e leadership nella scuola
3.5. La riforma del Titolo V della Costituzione
3.6. Esperienze e proposte
3.7. Normativa di riferimento
PARTE QUARTA
Autonomia progettualità e fondi europei
4.1. Rilanciare la cultura dell’autonomia
4.2. Le tre sfide dell’ autonomia
4.3. Autonomia e valutazione nel contesto interculturale
4.4. Finanziare progetti fondi europei e fundraising
4.5. PON e POR per le istituzioni scolastiche
4.6. Esperienze e proposte
4.7. Normativa di riferimento
PARTE QUINTA
Nuove strategie e politiche per l’istruzione
5.1. Nuove tecnologie e integrazione scolastica
5.2. Italia e Europa dell’istruzione
5.3. Indagine PISA per il futuro dei giovani
5.4. Scuola italiana e strategia di Lisbona
5.5. Obiettivi europei e politiche regionali sull’istruzione
5.6. E- Learning e Learning -Object
5.7. Quadro generale di riferimento
PARTE SESTA
Dirigenza scolastica e bilancio sociale
6.1. Via italiana all’ intercultura
6.2. Quaderno bianco sulla scuola italiana
6.3. Dirigenza scolastica e accountability
6.4. Dirigenza management e governance
6.5. Territorio e rendicontazione: dal POF al bilancio sociale
6.6. Dirigere nella scuola socialmente responsabile
6.7. Quadro generale di riferimento
Bibliografia selezionata
V.GAZERRO Dirigenza scolastica:comunicazione responsabilità e autonomia
Sfide per le istituzioni scolastiche
italiane- Guerra Edizioni,Perugia
